19 Jahre HR Transformation – Quo Vadis?

Es gibt wohl kaum kein HR Modell, dass einen größeren Einfluss auf die Entwicklung der Personalarbeit der letzten 19 Jahre hatte, als das von Dave Ulrich propagierte HR Transformation – Modell aus seinem Buch „Human Resource Champions“ aus dem Jahre 1996. Für viele Organisationen ist das Modell zum Standard für die Strukturierung ihres Personalbereichs geworden – man hat es gepriesen, sich daran gerieben, es oftmals (mal lauter, mal leiser) verflucht, mit seiner Operationalisierung gehadert und doch hat es unaufhaltsam seinen Weg in die Personalarbeit gefunden. Und das wohl zu Recht.

In einer 2014 veröffentlichten empirischen Studie von Orion Partners bestätigen 77% der Befragten den positiven Einfluss des Ulrich Modells auf den eigenen operativen Personalbereich. Mehr als 90% der Studienteilnehmer geben an, das sowohl die Expertise als auch der Fokus auf das Geschäft im Personalbereich weitaus höher ist als noch vor 10 Jahren. 83% aller Befragten haben in hohem Umfang oder in Teilen in das Ulrich Modell und HR-Transformation investiert. Eine echte Erfolgs-Story also. Doch wo Licht ist, ist oftmals auch Schatten.

Die Differenzierung eines vormals generalistisch ausgeprägten Personalbereichs ist eine schwierige Angelegenheit. Personalprozesse sind komplex, es gibt viele Spezialgebiete (z.B. International Assignments, länderübergreifende Umstrukturierungen, etc), die abgedeckt werden wollen. Es gibt enge Verflechtung zu anderen indirekten Funktionen wie dem Finanzwesen und kontinuierliche Veränderungen des Kerngeschäftes stellen wiederkehrend neue Ansprüche an die von HR zu liefernden Leistungen. Kein leichter Startpunkt für einen Umbau.

Ein klassischer Fallstrick ist die Spezialisierung des bestehenden HR Personals in die drei klassischen Rollen HR Services, Business Partner und Expertise Teams. Ein häufiges Symptom ist die Entstehung von funktionalen Silos innerhalb des HR Bereichs, oftmals getrieben durch eine wenig synchronisierte Entwicklung der Personalbereiche. So gibt es eine Vielzahl von Organisationen, die aus Kostengründen den Ausbau von sogenannten Shared Services im ersten Schritt vorangetrieben haben, während Business Partner und Expertise Teams erst viel später in den Fokus der Entwicklung kamen. Die neu entstandenen HR (Teil-)Bereiche hatten daher oftmals wenig Möglichkeiten, sich gemeinsam aufeinander einzuspielen und ein gemeinsam getragenes „Operating Model“ zu entwickeln und auszuprobieren.

Die Folge: Es gibt Unklarheiten über Verantwortlichkeiten in der Zusammenarbeit und Konflikte zwischen den drei Rollen – zwischen „uns und denen“. Was wiederum von den internen Kunden in der Organisation oftmals mit Kopfschütteln quittiert wird, denn aus ihrer Sicht gibt es nun mal nur einen Personalbereich – die Rollenaufspaltung und Aufteilung von verantwortlichen Ansprechpartnern wird von Ihnen als künstlich empfunden.

Auch die Ergebnisse der Umfrage sind diesbezüglich durchwachsen. So wird dem Bereich HR Services in 65% der Fälle ein gute, aber nicht wirklich konsistente Leistung bescheinigt, und das obwohl 90% aller Befragten angeben, in diesem Bereich investiert zu haben. Ähnlich sieht es bei den Business Partnern aus, die von 45% der Beteiligten als nach wie vor zu operational ausgerichtet empfunden werden, nur 37% sehen die Integration der Business Partner in das Kerngeschäft als erfolgreich abgeschlossen an.

Wie es scheint, gibt es noch einige Baustellen. Was also ist zu tun, wie könnte die weitere Entwicklung aussehen?

Zunächst sollte sicherlich das bisher Erreichte gewürdigt werden. Vieles spricht dafür, das die Entwicklung der vergangenen Jahre erfolgreich war und zu einer hohen Professionalisierung der Personalfunktion in einem zunehmend dynamischen Umfeld geführt hat. Ein Blick auf das, was gut funktioniert ist daher sicherlich hilfreich, um die nächsten Schritte für die weitere Entwicklung zu planen.

Ein Bereich mit vielversprechendem Entwicklungspotential scheint das Beziehungsmanagement der Personal(teil-)bereiche untereinander zu sein. Wie gut spielen die drei Rollen im Tagesgeschäft zusammen? In welchen Prozessen knirscht es wiederholt? Wie viel investieren wir selbst in eine kontinuierliche Klärung von Differenzen untereinander und einen entsprechenden Prozess? Gibt es eine gemeinsame Zielentwicklung sowie einen gemeinsamen Entwicklungspfad für die Zukunft?

Als interner Dienstleister in der Organisation ist es lohnenswert, die Beziehung zum Kunden wiederkehrend auf den Prüfstand zu stellen. Wie komplex sind wir und wie viel Komplexität muten wir unseren Kunden zu? Was davon ist angemessen? Wie zufrieden sind unsere Kunden mit unserer Leistungserstellung – führen wir regelmäßig einen Dialog mit unseren Kunden darüber? Welches Bild geben wir als Personalbereich nach außen ab – lassen wir unsere eigenen Differenzen „nach außen“ oder lösen wir diese – für den Kunden unbemerkt – intern?

Last but not least hilft ein kritischer Blick auf die Art der Umsetzung des Ulrich Modells in der eigenen Organisation – insbesondere die kritische Auseinandersetzung in der Aufteilung der Personalorganisation in die drei Rollen. Diese wurde oftmals rigoros und mit wenig Blick für die eigenen Organisationsbedürfnisse durchgeführt. Größe, Komplexität und Dynamik des eigenen Unternehmens und die damit verbundenen Anforderungen spielen eine tragende Rolle – es lohnt sich daher immer wider zu prüfen, wie Ulrichs Modell intelligent angepasst werden kann, um seine hilfreichen Grundgedanken zu wahren und gleichzeitig das Beste für die eigene Personalorganisation und das Unternehmen herauszuholen.

Viel Erfolg!